As três melhores marcas se chocolate

 

🍫 Logística de Chocolate: O Case de Sucesso da Cacau Show

 

🍫 Logística de Chocolate: O Case de Sucesso da Cacau Show

Você já parou para pensar no desafio que é entregar um trufado intacto no interior do Nordeste, saindo de uma fábrica em Itapevi (SP), mantendo o sabor e a textura originais? Para a Cacau Show, a maior rede de chocolates finos do mundo, a logística não é apenas um suporte: é o coração do modelo de negócio.

Neste artigo, vamos analisar as estratégias que transformaram a logística da empresa em uma vantagem competitiva imbatível.

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1. Verticalização: Do "Grão à Trufa"

Diferente de muitos players que terceirizam a produção, a Cacau Show aposta na Verticalização. A empresa possui fazendas próprias de cacau (Linhares/ES), o que garante controle total sobre a matéria-prima.

Insight de Engenharia: Na logística de suprimentos (Inbound), isso reduz a variabilidade da qualidade e permite um planejamento de produção (PCP) muito mais assertivo, minimizando estoques de segurança desnecessários.

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2. A Logística da Cadeia de Frio (Cold Chain)

O chocolate é um produto extremamente sensível. Temperaturas acima de 25°C podem causar o fat bloom (aquelas manchas brancas de gordura), inutilizando o produto para venda.

• Armazenagem: O CD de Itapevi é um dos mais modernos do país, com temperatura controlada e altos índices de automação.

• Transporte: A frota utiliza baús refrigerados monitorados via telemetria em tempo real. O desafio aqui é o Last Mile (última milha): garantir que o caminhão descarregue na loja sem que o produto sofra choque térmico na calçada.

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3. Logística para o Modelo de Franquias

Com mais de 4.500 lojas, a Cacau Show opera um modelo de Distribuição Centralizada.

Desafio	Solução Estratégica
Capilaridade	Uso de operadores logísticos regionais especializados em refrigerados.
Sazonalidade (Páscoa)	Planejamento iniciado com 1 ano de antecedência e contratação de frota extra.
Mix de Produtos	Sistema de Picking automatizado para separar pedidos fracionados de diferentes trufas e tabletes.

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4. Tecnologia e o Futuro: Logística 4.0

A empresa tem investido pesado em sistemas de gestão. Como futuro especialista em logística, vale destacar o uso de:

• WMS (Warehouse Management System): Essencial para o controle de validade (FEFO - First Expired, First Out).

• Roteirização Inteligente: Para otimizar as rotas de entrega, reduzindo o consumo de combustível e o tempo de exposição do chocolate ao ambiente externo.

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📊 Conclusão para o Gestor

A lição que a Cacau Show deixa para nós, profissionais de logística e engenharia, é que o produto final só é bom se a entrega for impecável. Não adianta ter a melhor receita de chocolate se a Gestão de Riscos e a Cadeia de Frio falharem no trajeto.

A logística, quando bem executada, é o que permite que uma marca saia de uma produção caseira para se tornar uma potência global.

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Gostou dessa análise? No meu próximo post, vou falar sobre como o e-commerce impactou os centros de distribuição de alimentos. Não esqueça de deixar seu comentário!

Por: Marcelo Sampaio

Bacharel em Engenharia de Produção e Especialista em Logística.

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🎸 Rock in Rio: A Engrenagem Logística por trás do "Check-in" ao Palco Mundo

 

Quando você clica em "comprar" para garantir seu ingresso no Rock in Rio, você não está apenas adquirindo uma entrada; você está ativando uma das maiores e mais complexas cadeias logísticas de entretenimento do mundo.

Muitos enxergam apenas o show, mas para o profissional de Supply Chain e Logística, o Rock in Rio é um estudo de caso sobre gestão de demanda, tecnologia de acesso e movimentação de massas.

🎟️ A Logística do Ingresso: Do Digital ao Pulso

A jornada começa muito antes do primeiro acorde. A logística de venda e acesso evoluiu drasticamente:

• Gestão de Tráfego Digital: O primeiro grande desafio logístico é o "afunilamento" nos servidores. Gerenciar picos de milhões de acessos simultâneos exige uma infraestrutura de TI (Logística de Dados) robusta para evitar o colapso do sistema de vendas.

• A Era do Digital Ticket: A substituição das pulseiras físicas pelo ingresso digital (QR Code dinâmico) foi uma jogada mestre de Logística Reversa e Sustentabilidade. Eliminou-se o custo de envio, extravios de transportadoras e a produção de toneladas de resíduos sintéticos.

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📊 Desafios em Números (Estimativas Operacionais)

Para se ter uma ideia da escala do evento, a logística de suprimentos precisa dar conta de:

Categoria	Volume Estimado	Desafio Logístico
Alimentação	+500 mil hambúrgueres	Cadeia de frio e reposição Just-in-Time
Bebidas	+1 milhão de litros de chopp	Logística de última milha interna (Cidade do Rock)
Resíduos	+300 toneladas	Logística reversa e triagem acelerada
Transporte	+100 mil pessoas/dia	Modal integração (BRT, Metrô e Primeira Classe)

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🚍 O Desafio da "Última Milha" do Espectador

A logística de transporte é, talvez, o ponto mais sensível. Como mover uma "cidade" de 100 mil habitantes para dentro e para fora de um único ponto geográfico todos os dias?

1. Transporte Coletivo Exclusivo: O uso do BRT e do "Rock Express" é uma estratégia de consolidação de carga humana. Ao restringir o acesso de carros de passeio, a organização reduz o gargalo e aumenta o fluxo (vazão) das vias.

2. Logística de Abastecimento Noturna: Enquanto o público dorme, a Cidade do Rock vira um centro de distribuição. Caminhões de suprimentos entram em uma janela curta de tempo para reabastecer os estoques, utilizando conceitos estritos de Cross-docking.

💡 O que podemos aprender com o Rock in Rio?

O sucesso do evento nos ensina que a logística moderna é sobre previsibilidade.

• Sistemas de Agendamento: Assim como o público agenda o transporte, empresas devem agendar janelas de carga e descarga.

• Monitoramento em Tempo Real: A central de controle do evento utiliza dados para deslocar equipes de limpeza ou segurança, algo idêntico ao rastreamento de frotas em tempo real.

Conclusão

O Rock in Rio não é apenas um festival de música; é uma operação logística de guerra executada com a precisão de um relógio suíço. Na próxima vez que você escanear seu ingresso no portão, lembre-se: há milhares de profissionais garantindo que a "engrenagem" gire para que você só precise se preocupar com o setlist.

Qual parte dessa operação você acha mais desafiadora: a venda dos ingressos ou a operação de alimentos e bebidas no local? Deixe sua opinião nos comentários! 👇

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Como Sobreviver à Crise de Mão de Obra em 2026 ?

 

🚚 O "Apagão" de Talentos na Logística: Como Sobreviver à Crise de Mão de Obra em 2026?

Marcelo Sampaio

Analista de logística,Conferente com experiência em gestão de armazém,transportes, e ecossistemas SAP, WMS E EWM/Cursando Engenharia de Produção

1 de abril de 2026

O setor logístico brasileiro vive um paradoxo. De um lado, investimentos recordes em infraestrutura e a explosão contínua do e-commerce (que cresceu mais de 300% nos últimos anos). De outro, armazéns e transportadoras lutando para encontrar profissionais que saibam operar não apenas máquinas, mas dados.

Segundo dados recentes do setor, a necessidade de qualificação atingirá quase 910 mil profissionais em áreas industriais e logísticas até 2027. O problema não é apenas a falta de braços, mas a falta de competências específicas para lidar com a Logística 4.0.

📊 O Cenário em Números

Abaixo, destaco os pontos de maior pressão que as empresas estão enfrentando hoje:

• Déficit Global de Motoristas: A estimativa é que o mundo encerre 2026 com um déficit superior a 2,4 milhões de motoristas de caminhão.
• Risco Operacional: Cerca de 40% dos operadores de armazém já classificam a escassez de mão de obra como o seu maior risco operacional individual.
• Pressão Salarial: Com a baixa oferta, o custo médio do trabalho no setor subiu acima da inflação, pressionando as margens já apertadas das transportadoras.

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Por que as vagas não fecham?

O perfil do profissional de logística mudou. O antigo "ajudante" deu lugar ao operador de sistemas. Hoje, os principais gaps estão em:

1. Alfabetização de Dados: Profissionais que saibam interpretar o que o WMS ou o TMS estão dizendo.
2. Operação de Tecnologias Emergentes: Manuseio de AGVs (veículos autônomos), drones e sistemas de automação semi-robotizados.
3. Soft Skills: Gestão de crises e resiliência em uma cadeia de suprimentos global cada vez mais volátil (geopolítica e eventos climáticos).

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🚀 Estratégias para 2026: Do Recrutamento à Retenção

Para as empresas que querem se manter competitivas, a solução vai além de "oferecer um salário melhor". O foco deve ser:

• Upskilling Interno: Se não há talento disponível no mercado, crie-o. Investir em treinamentos contínuos é mais barato do que o custo de uma vaga aberta por meses.
• Tecnologia como Aliada, não Substituta: A automação deve servir para reduzir a carga física e o estresse. Equipamentos modernos e ergonômicos são ferramentas de retenção de talentos.
• Cultura de Valorização: O profissional de logística muitas vezes se sente "invisível". Dar visibilidade ao impacto da operação nos resultados da empresa aumenta o engajamento e reduz o turnover.

Conclusão

A logística deixou de ser apenas execução para se tornar estratégia pura. Em 2026, as empresas que vencerão a corrida não serão necessariamente as que têm a maior frota, mas as que possuírem as equipes mais preparadas para navegar na era digital.

E na sua operação? Qual tem sido o maior desafio para encontrar ou manter talentos este ano? Vamos debater nos comentários! 👇

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Introdução à Gestão da Cadeia de Suprimentos

 

O QUE É A CADEIA DE SUPRIMENTOS  ?

Na atualidade, a feroz competição nos mercados globais, o aparecimento de produtos com ciclos de vida curtos e as maiores expectativas dos clientes forçam as empresas do setor de produção a investir e concentrar esforços nas cadeias de suprimentos. Este cenário, ao lado dos constantes progressos nas tecnologias de comunicação e transporte (por exemplo, comunicação móvel, Internet e entrega noturna), motiva a constante evolução da cadeia de suprimentos e de diferentes técnicas para sua gestão eficiente.

Em uma cadeia de suprimentos típica, matérias-primas são compradas, produtos são ma- nufaturados em uma ou mais fábricas, transportados para depósitos para fins de armazenamen- to temporário e então transportados para varejistas e clientes. Desta forma, para reduzir custos e melhorar os níveis de serviço, as estratégias eficazes de gestão da cadeia de suprimentos pre- cisam contemplar as interações entre seus diferentes níveis. A cadeia de suprimentos, também chamada de rede logística, consiste em fornecedores, centros de produção, depósitos, centros de distribuição, varejistas, além das matérias-primas, estoques de produtos em processo e pro- dutos acabados que se deslocam entre as instalações 

Este livro apresenta e explica conceitos, insights, ferramentas práticas e sistemas de apoio à tomada de decisão, importantes para a gestão eficaz da cadeia de suprimentos. Mas, o que exatamente é a gestão da cadeia de suprimentos? Adotamos a seguinte definição:

A gestão da cadeia de suprimentos é um conjunto de abordagens que integra, com eficiência, fornece- dores, fabricantes, depósitos e pontos comerciais, de forma que a mercadoria é produzida e distribuída nas quantidades corretas, aos pontos de entrega e nos prazos corretos, com o objetivo de minimizar os custos totais do sistema sem deixar de atender às exigências em termos de nível de serviço.

Esta definição leva a várias observações. Em primeiro lugar, a gestão da cadeia de supri- mentos considera todas as instalações que têm um impacto no custo e que desempenham um papel na fabricação do produto de acordo com as exigências do cliente: desde as instalações do fornecedor e do fabricante, os depósitos e centros de distribuição, até os varejistas e pontos do comércio. De fato, na análise da cadeia de suprimentos é preciso considerar os fornecedores dos fornecedores e os clientes dos clientes, pois eles exercem impacto no desempenho da cadeia.

Em segundo, o objetivo da gestão da cadeia de suprimentos é a eficiência em termos de produção e de custos para todo o sistema. Os custos globais do sistema, desde o transporte e a distribuição até os estoques de matérias-primas, estoques em processo e de produtos aca- bados precisam ser minimizados. Assim, a ênfase não reside em simplesmente minimizar os custos de transporte ou em reduzir estoques; ao contrário, os esforços devem concentrar-se em adotar uma abordagem sistêmica para a gestão da cadeia de suprimentos.

As Demonstrações Financeiras como Instrumento de Gestão

Neste capítulo são apresentadas e discutidas as principais fontes de informação internas para a tomada de decisões financeiras. As Demonstrações Financeiras são as principais informações internas, e as do ambiente externo abrangem tendências do mercado, ações da concorrência, decisões de política econômica e situação da economia internacional.

Apresentamos as Demonstrações Financeiras, para que servem e como podem ser utilizadas, destacando as informações ao mercado. São ilustrados os conceitos de regime de caixa e de competência e normas de organismos nacionais e internacionais que disciplinam a elaboração das Demonstrações Financeiras. Não se pretende tratar da sua elaboração, e sim da utilização como instrumento gerencial.

O capítulo contempla disposições da Lei Federal no 11.638, de 28/12/2007, que alterou e revogou dispositivos da Lei no 6.404/1976 — Lei das Sociedades por Ações — e da Lei no 6.385/1976, que dispôs sobre o mercado de valores mobiliários e criou a CVM.

Destacamos como a transparência nas informações sobre os resultados financeiros e as contribuições para melhoria das condições ambientais e sociais reforçam princípios da governança corporativa e contribuem para melhorar a imagem da empresa.

São apresentadas também as ferramentas gerenciais que utilizam as Demonstrações Financeiras como suporte para suas aplicações.

2.2. AS FONTES DE INFORMAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

O administrador financeiro utiliza informações internas (sobre a empresa) e externas (sobre o ambiente de negócios). No curto prazo, as informações internas necessárias referem-se a volume de vendas, preços praticados, contas a receber, contas a pagar, tributos a recolher e outras receitas e despesas possíveis. No longo prazo, as informações são sobre as dívidas já contraídas, possibilidades de captação e aplicação de recursos e negócios em perspectiva. As informações internas são obtidas nas Demonstrações Financeiras, também chamadas de Balanço Geral, Demonstrações Contábeis ou Relatórios Contábeis, regulados pela Lei no 6.404/1976, modificada pelas Leis nos 10.303/2001, 10.411/2002 e 11.638/2007. Essas informações devem fazer parte do sistema de informação gerencial da empresa.

As informações externas importantes abrangem tendências do mercado, atuação da concorrência, decisões de política econômica, conforme estudado no Capítulo 1, além de conjuntura política e econômica internacional. Essas informações podem ser obtidas em jornais, revistas técnicas, sites, seminários e encontros setoriais, associações e sindicatos do ramo, junto a bancos, fornecedores e concorrentes.

As informações também são importantes para acionistas, outras empresas, Organizações Não Governamentais (ONGs), instituições financeiras, governos, clientes e fornecedores, credores e devedores, funcionários, governantes e ambientalistas, os chamados grupos de interesse.1

2.3. AS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

2.3.1. APRESENTAÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL

A Lei no 6.404/1976 estabeleceu que o Balanço Patrimonial deve ter suas contas agrupadas da seguinte forma: Ativo, subdividido em Circulante, Realizável a Longo Prazo e Permanente, sendo este aberto em Investimentos, Imobilizado e Diferido. Por sua vez, o Passivo deve ser subdividido em Circulante, Exigível a Longo Prazo, Resultado de Exercícios Futuros e Patrimônio Líquido, este detalhando Capital Social, Reservas de Capital, Reservas de Reavaliação, Reservas de Lucros e Lucros ou Prejuízos Acumulados. Essa apresentação, entretanto, sofreu aperfeiçoamentos na NPC no 27, aprovada pela Deliberação CVM no 488/2005 que, em última análise, aproximou as práticas contábeis brasileiras das práticas internacionais.

Essa deliberação manteve todas as exigências da Lei no 6.404 e apresentou algumas inovações que deverão contribuir para a qualidade da informação prestada aos interessados. Dentre essas inovações, destacamos as seguintes: identificação e apresentação dos ativos e passivos circulantes e não circulantes, além da divulgação, em separado, das contas que representem ativos intangíveis. Tal complementação deverá auxiliar no sentido de permitir melhor avaliação econômico-financeira da companhia pelo público investidor.

A seguir apresentamos uma sugestão de modelo de balanço patrimonial que poderá ser utilizado por companhias abertas não financeiras, além de informações relativas às principais modificações sofridas, quando comparadas com a forma anterior de publicação. São mostradas apenas as contas que interessam como exemplos, não havendo qualquer preocupação de evidenciar um balanço completo.

No Ativo, além da separação entre circulante e não circulante, a inclusão do “Intangível” é a principal novidade. Nesse item são agrupadas as contas que anteriormente estavam classificadas em outros subgrupos do Ativo Permanente. Exemplos: marcas e patentes e direitos autorais anteriormente classificados no imobilizado; ágio por mais valia de expectativas futuras de lucros, anteriormente classificado em investimentos; gastos com pesquisa e desenvolvimento, anteriormente classificados no diferido.

Quadro 2.1. Balanço patrimonial (individual) (*) encerrado em 31/12/20X1

Ativo

Passivo mais Patrimônio Líquido

Ativo Circulante

Passivo Circulante                         

 

Disponibilidades

Caixa

Aplicações financeiras

Contas a receber de clientes

Estoques

Matéria-prima

Produtos acabados

Pagamentos antecipados

Créditos tributários

Outros ativos circulantes

Empréstimos e financiamentos

Contas a pagar

Fornecedores

Salários a pagar

Férias a pagar

13o salário a pagar

Encargos s/ férias e 13o a recolher

Benefícios a empregados

Impostos a pagar

Dividendos

IR e CSL a pagar

Outras contas a pagar

Total do Ativo Circulante (**)

Total do Passivo Circulante (**)

Ativo Não Circulante

Passivo Não Circulante

Realizável a longo prazo

IR e CSL diferidos

Aplicações financeiras

Créditos tributários

Pagamentos antecipados

Depósitos judiciais

Outras contas a receber

Investimentos

Empréstimos e financiamentos

Provisões

Fiscais, trabalhistas e cíveis

Para reestruturação

Para benefícios a empregados

IR e CSL

Outras contas a pagar

Total do Passivo Não Circulante (**)

Ágio/deságio – mais ou menos valia de ativos e passivos e expectativa de prejuízos futuros

Imobilizado

Veículos, máquinas e equipamentos, edificações, terrenos e outros

Benfeitorias em propriedades de terceiros

Intangível

Marcas e patentes

(Ágio) – Mais valia por expectativa de lucros futuros

Pesquisa e desenvolvimento

Direitos autorais

Despesas pré-operacionais

Gastos de reorganização

Patrimônio líquido

Capital social

Ações em tesouraria

Reserva legal

Outras reservas

Lucros acumulados

Total do Ativo Não Circulante (**)

Total do Patrimônio Líquido (**)

Resultado de Exercícios Futuros

Total do Ativo

Total do Passivo e do Patrimônio Líquido

(*) Na demonstração consolidada, o grupo “Acionistas não controladores” será apresentado entre “Resultados de Exercícios Futuros” e “Patrimônio Líquido”.

(**) Esses totais podem ser eliminados e apresentados na primeira linha do grupo.

O outro lado do Balanço Patrimonial, anteriormente chamado simplesmente de “Passivo”, passa a ter a denominação, mais adequada do ponto de vista técnico, de “Passivo mais Patrimônio Líquido”. No Passivo propriamente dito, as principais alterações referem-se às novas denominações que passaram a ter determinadas contas. Por exemplo, com a definição dada pela Deliberação CVM no 489/2005, que aprovou o Pronunciamento do Ibracon NPC no 22, de que “uma provisão é um passivo de prazo ou valor incertos”, diversas contas que anteriormente eram denominadas “provisões” não mais o serão. São exemplos as férias, o 13o salário, os encargos sobre férias e 13o salário e outros passivos que são reconhecidos através da utilização normal e rotineira do regime de competência. Aqui também deve ser destacada, conforme modelo de Balanço Patrimonial apresentado anteriormente, a criação de um subgrupo de Passivo que deverá congregar todas as provisões. Tais provisões tiveram seus conceitos bastante modificados em relação ao que vinha sendo utilizado anteriormente.

As Demonstrações Financeiras são elaboradas segundo a prática contábil do regime de competência, ou seja, receitas e despesas são contabilizadas e reconhecidas quando ocorre o fato gerador, independentemente do fluxo de entrada ou saída de caixa. O regime de caixa reconhece os fatos quando ocorre entrada ou saída de dinheiro do caixa.

O exemplo a seguir mostra a diferença nos dois regimes:

A empresa Empreendimentos Bocaiúva Ltda., em determinado período, realizou vendas no valor de R$ 35.000,00 cujo custo foi de R$ 25.000,00. Das vendas, parte recebeu à vista R$ 8.000,00, e o restante será recebido num prazo superior ao da data do relatório. Pelas matérias-primas utilizadas a empresa pagou R$ 5.000,00, ficando o restante para o período seguinte. Os resultados em termos de lucro – regime de competência e fluxo de caixa – regime de caixa são os seguintes:

Quadro 2.2. Comparativo entre os regimes de caixa e de competência

Regime de competência – contábil (DRE)

R$

Regime de Caixa – financeiro

R$

Vendas no período

35.000,00

Valores recebidos

8.000,00

Custos das mercadorias vendidas

(25.000,00)

Pagamento de insumos

(5.000,00)

LUCRO DO PERÍODO

10.000,00

SUPERÁVIT DO CAIXA

3.000,00

Os valores a receber e a pagar constarão do Balanço Patrimonial, portanto, no exemplo, houve lucro de R$ 10.000,00 e superávit de caixa de R$ 3.000,00.

A regulamentação das Demonstrações Financeiras, no Brasil, é feita pelo Ministério da Fazenda e pela CVM – Comissão de Valores Mobiliários, sob a égide da Constituição Federal e da Legislação Federal. O Conselho Federal de Contabilidade2, por meio da emissão das Normas Brasileiras de Contabilidade, busca sistematizar os conceitos contábeis adotados no país.

A partir da Lei no 11.638/2007, a elaboração e divulgação das Demonstrações Financeiras têm por base a padronização internacional. O Iasb3 (International Accounting Standards Board) estabelece as normas internacionais de contabilidade IFRS (International Financial Report Standards) que, por regulamentação da CVM, devem ser adotadas pelas empresas brasileiras com negócios no exterior, empresas de capital aberto, de grande porte e instituições financeiras.

As principais alterações promovidas pela Lei no 11.638/2007 e MP no 449/2008, que trouxeram impacto nos procedimentos e práticas contábeis, podem ser assim resumidas:

(a) Classificação do Ativo e do Passivo em “Circulante” e “Não Circulante”.

(b) Extinção do grupo Ativo Permanente.

(c) Restrição ao longo do exercício de 2008 e extinção, na data de 5/12/08, do subgrupo “Ativo Diferido”.

(d) Criação do subgrupo “Intangível” no grupo do Ativo Não Circulante.

(e) Proibição da prática da reavaliação espontânea de ativo.

(f) Aplicação, ao final de cada exercício social, do teste de recuperabilidade dos ativos (teste de impairment).4

(g) Registro, em contas de Ativo e Passivo, dos contratos de arrendamento mercantil financeiro.

(h) Extinção do grupo Resultados de Exercícios Futuros.

(i) Criação, no Patrimônio